很多公司原来的组织结构等在组建集团公司后进行改造，但实际效果并不见效，主要症状体现在：
1、仍然使用原有的一个企业的管理思想进行HR运行；
2、集权于分权的处理问题；
3、下属公司是根据集团模式还是本土化模式的矛盾问题；
4、管理幅度增大后管理的职责鉴定问题；
5、反映问题的速度及透明度问题；
6、企业文化的磨合与整合问题；
7、相关行业及多元化的个性问题；
8、信任及深度考评问题；
9、规章制度等监控与下属企业的抗拒问题；
10、许多人力资源管理的风险防范问题等。
我们通过对多家企业的咨询情况看：
1、不论是已组建多年的客户还是刚组建或准备组建的客户，其中一个突出问题是企业老总还是HR经理没有集团公司管理的经验但在明知有隐患的前提下进行慣性操作（或想当然定式思维）为通病；
2、摸着石子过河，尽管觉得不顺，但只要有效益就往往会忽略，一旦出问题又觉得特别严重；
3、人力资源规划比成立集团前更滞后于整体集团的组织规划。
4、对多种企业的归一（即符合自己想象）思想严重，更加注重监控而不是服务。
5、矛盾加剧的隐患严重性估计不足……
我们在对集团公司的咨询过程中，有如下心得：
1、注意资本扩张与HR扩张的吻合性；
2、建立合理有效的资讯运性及评估体系；
3、远程监控与动态管理相结合；
4、注重人力资源的规划、预预测及防范工作；
5、符合个性化的激励方案并推行实施；
6、注重人力资源管理的实践；
7、为下属公司配备各种管理工具与资源；
8、纳入集团公司管理的体系，块线结合，整体下沉；
9、注重调查研究，与下属企业老总建立互动机制。