企业经济效益的重点体现是财务目标，财务目标的实现在于财务控制，设计和组织实施适合本企业的财务目标体系及其控制方式方法是保证财务目标实现的技术手段。我们在一个纺织企业里设计和组织实施财务目标控制，使这个企业第一年实现利税261.9万元、利润20.5万元，第二年分别达到488万元和108.9万元，第三年分别达到573万元和200.3万元。财务目标控制是贯穿于企业全面的，全方位的，全员的，全过程的控制，本文只限于在以下两方面做简要介绍：

　　财务目标的滚动控制

　　企业在一个经营期间的财务目标是年度目标利润，目标利润的实现是由生产成本，原材料采购成本，销售收入，销售费用，财务费用等指标来保证的。为便于实行财务控制的操作，我们归纳了以下公式：

　　 1、目标利润=目标销售收入利润率×目标销售收入

　　 2、目标销售收入利润率=当年生产目标利润十年初结存产品的利润／当年生产的销售价产值十结构产品预计销售收入

　　 3、当年生产的目标利润=Σ（各产品目标产量标准品单价×目标质量）一目标成本一各项目标费用

　　 4、目标成本=Σ（各产品目标产量×目标单耗×目标单价）十目标制造费用

　　按照上述公式，把企业的经营管理纳入了实行目标控制的轨道，对全部的生产经营活动实行了定量的控制管理。在上述公式中，应用的是目标利润=目标销售收入一目标成本费用这一基础原理，而主要的控制方式是实行滚动控制，主要内容是以年度利润为目标，把生产和经营活动的工作目标分解为阶段性执行目标，按时间进度控制工作进度，在分阶段的执行目标上，个别指标结果往往有超前或落后，就要通过实施控制使其进度趋同。滚动控制形成的是累进目标利润累进销售收入一累进目标成本一累进目标费用。这样，滚动控制目标从空间上纵贯全企业上下、分为大目标、中目标、小目标；从时间上目标指标累进日旬月季年，分为年目标，季目标，月目标。整个滚动控制过程是由四个层次，六个环节来实施的。

　　四个层次是：

　　六个环节是：

　　 1、预算目标。这是一个自下而上预报指标，形成预算方案的过程。由控制中心在搜集大量成本、利润有关数据资料的基础上，发动企业由下而上预报经营期内工作目标，控制中心在汇总时考虑各种影响因素，据以预测出经营期内的成本费用和利润目标，报决策层研究确定。

　　 2、确定目标。决策层根据预测的目标，召集中层管理干部讨论论证，进行方案的优化选定，经确定后公布目标，明确保证决议，明确目标责任，明确激励和奖惩办法。

　　 3、分解控制。是根据确定的目标对成本和利润的组成指标层层分解．进一步明确下达到执行层和落实层，在执行目标的时间和进度上加以控制。

　　 4、落实控制。是分解指标的进一步细化落实，使分解指标落实到工作终点，指标分劈到各项数据终点。

　　 5、反馈。从目标落实点的基层起，在目标执行过程中逐级及时地把目标进度反映上来，提供出各种工作信息，报告各阶段上的目标执行结果。

　　 6、分析。按时对反馈的结果和信息做出分析，找出各项目标完成或未完成的原因，找出有哪些潜力可以挖掘，找出哪些措施可以采用，据以拟定出下阶段的滚动目标方案。

　　日常工作中，以上四个层次和六个环节形成了财务目标控制工作的循环．这样的循环伴随着企业生产经营的发展进行，财务目标得以在滚动控制中滚动前进。

　　财务指标的弹性控制

　　企业的财务目标是由若干财务指标组成的，这些财务指标是由各方面的工作结果来体现的，为了达到财务控制的效果，我们重点实行的是刚性目标——弹性控制的方法。刚目标是指经确定组成目标利润的各项工作指标是硬性的，既在目标确定和分解之后，坚决执行，干方百计要完成或超额完成，在执行层和落实层上没有余地，如对于生产成本指标，变动成本采取定额控制，固定费用和相对固定成本采取限额控制，在目标的执行中遇到个别难题时，可以在企业内部加以协调，组织难点攻关、技术改进，此增彼减等措施来解决。弹性控制是指对财务指标采取伸缩性控制，由于企业的生产经营活动是动态的，发展的，市场环境是千变万化的，如在执行财务目标过程中遇到成本费用的上升则要求产品价格和收入相应上升，遇到产品价格和收入的降低又要求成本费用相应降低；遇到销售上期产品或处理上期结转事项影响本期经营利润，遇到某一阶段上的亏损或某项产品的亏损等，都需要采取弹性控制。一是要控制其对财务指标数值的影响程度和发生时间，二是要采取相应抵消或抵减其影响的措施。

　　采取弹性控制的财务指标重点是涉及经营方面的工作指标、实施弹性控制的内容和重点是：在销售工作方面，督促销售收入进度，销售收入和销售费用挂钩考核，确定必要的销售收入收益率，激励和奖励销售收益率的提高，控制销售费用，按企业产品定价机构确定的价格监督产品实际售价，监控销售回款率，监控清理应收货款进度，监控市场开发，产品开发的投入产出进度和效果。在原材料采购方面，用原材料价格=产品售价一目标利润一（生产阶段加工成本十各项负担费用）这一公式控制采购价格，按计划用量和库存量控制采购量、监控原材料的品质检验，入库验收和财务入账，监控采购资金的使用情况，监控原材料的利用率和下脚料回收。在财务费用控制方面，要比较借款利息率，寻求借款和筹资的多项渠道，控制借款和筹资成本，及时调度资金，按期归还借款，对企业内部占用资金确定适当定额，超出定额的核收资金占用率，监控资金运用及使用的时效。

　　财务目标控制是整个企业内部控制的重要组成部分，我们采取滚动控制和弹性控制对企业的运行实行定量管理和数据制衡是行之有效的，同时也为考察企业经营业绩、评价企业经营管理者的调控能力提供了考证。中国的管理会计师应该大力发掘和丰富这方面的理论和实践内容。

　　以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型

　　传统预算管理模式依据本量利的相互关系，计算出了盈亏平衡点，销售收入与总成本相等条件下的销售水平称之为盈亏平衡点销量。在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，我们把实现目标利润情况下的销售水平与总成本的交点称之为预算平衡点，即图中(见下图)所示的X点，预算平衡点是以目标利润为导向的企业预算管理考察其能否实现目标利润的直接依据。

　　预算平衡点模型的意义在于，通过对预算平衡点的图形表示，能够直观地表达出目标利润的实现过程，明确地描述超预算平稀点的财务意义。预算平稀点下方的三角形区域，表明了目标利润的实现过程，V0线包括了目标利润和总成本，该线与销售收入线S相交的过程，也就是目标利润的实现过程，V0、S和T线相交的区域直观地表明了这一过程。预算平衡点的右上方区域，即S和V0相交的右方区域，表示的是超预算利润区，或超目标利润区。

　　预算平衡点图对于以目标利润为导向的企业预算管理具有指导意义。在该模式下，目标利润确定之后，就转向销售预算，使目标利润转化为一个市场可实现过程，在此基础上再制定成本、费用预算就意味着使目标利润转化为一个企业内部管理的可实现过程。在成本、费用相对稳定的前提下，面向市场，扩大销售，是企业实现目标利润、获取超目标利润的最好途径。

　　在预算平衡点下方，销售收入无法达成目标利润，如果无法再将销售收入扩大，只能通过技术革新、减少人工成本支出来降低变动成本或通过管理上的改善来降低固定费用以及其他措施，以促使目标利润的实现。在预算平衡点上方，销售预算已达成目标利润，这时也要进行技术革新，节约人工耗费，同时要控制固定费用，但这时的成本费用降低已由一个被迫降低过程变为一个主动寻求降低的过程，也就是企业主动追求超目标利润的过程。

　　在销售市场或生产能力相对稳定的前提下，企业销售收入不可能有大幅度增长，单位变动成本对企业来说一般又具有相对稳定性，这时固定费用成为调节预算平衡点的重要杠杆，企业应积极寻求新的改善点，合理降低固定费用开支(图中表示为T线的降低，从而带来了V0线降低)。这样，不仅有利于实现目标利润，而且在企业能够实现目标利润的条件下，通过节约固定费用开支，能够为企业带来超目标利润。也就是说，节约了固定费用开支，等于多实现了相应金额的利润，反之，固定费用开支的增加等于利润金额的减少。预算平衡点图是对这一过程最直观的表述。