建筑装饰工程项目成本的控制与管理
一、建筑装饰工程项目成本管理的目标与分类
建筑装饰工程项目成本管理的目标就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将项目成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各协作部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业在最终实施项目过程中降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。
按照建筑装饰工程成本核算的方法，可将成本划分为下列几种类型：
（1）预算成本。指根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程项目合同签订的直接依据。
（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的施工组织计划和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。
二、装饰工程项目成本管理中存在的主要问题
1. 工程项目成本核算体系不完善
目前，多数装饰工程企业项目成本核算工作不系统？不完整。由于国家宏观经济的迅猛发展，建筑装饰施工企业如雨后春笋般蓬勃发展。但是由于施工企业在体制、机制与人员方面的不健全，导致不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意。
2. 在认识上存在误区
从意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。
从装饰企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购？检验和发放工作。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费，如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，会使工程成本增大。
3. 缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理激励与奖惩体制
有些施工企业由于每个部门？每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失？
4. 工程项目质量与效益之间平衡点难以把握
工程质量与效益的平衡比较难以把握，施工部门习惯于片面地强调工程进度或效益，对工程质量成本不关心，因质量上不去，导致因未达到质量标准而付出的额外质量成本；有的又因为过度强调工程质量，忽视成本的因素，造成工程质量虽然有了提高，但增加了质量成本，导致企业资本积累不足。
三、健全完善工程项目成本管理的措施
1.建立健全的成本核算体系
（1）围绕施工预算合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账
施工预算是确定装饰工程合同费用的直接经济依据，是整个成本管理与核算的中心环节，围绕施工预算分部分项工程作为成本核算对象同时建立成本核算明细帐。例如：在顶面装饰工程部分中如果采用50#轻钢龙骨架、面层石膏板、面饰乳胶漆三个项目，实施过程中分别确定定额套项与预算单价，确定人工、材料、机械的分项费用，从而分析核算其分项费用的成本与确定单项工程的成本核算明细。依次类推，在装饰施工之前，以施工预算为依据建立整个项目成本核算明细帐。
（2）建立合理的项目工程成本核算程序
对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类，以正确区分直接费用和间接费用。将各项直接费用，区分计入当期的工程成本或计入其他期间的成本。将当期间接费用，在各个成本核算对象之间合理分配？
2.围绕制定科学的施工组织计划，树立全员经济意识，加强全员的沟通与协调
制定科学的施工计划是加强建筑装饰工程项目成本控制的第一步。项目施工应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工组织方案，施工组织计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织等方面。[2]因此，认真编写施工组织计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工组织计划。在施工组织计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。
同时，树立降低成本人人有责的理念，加强全员的沟通与协调，加大宣传力度，要统一思想认识， 从源头上针对项目管理人员到普通施工人员都要进行学习教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个部门的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务，从而走出认识误区？
3.建立规范的责权利相结合的成本管理体制
（1）建立梯级管理体制模式
理顺与明确考核指标施工企业对工程项目的成本管理应分为三个梯级管理模式：一是公司对项目经理的宏观管理；二是项目经理对所属部门？施工队和班组的微观管理？三是所属部门对部门人员的具体管理。公司根据成本核算体系对工程项目部下达宏观经济指标，项目部向施工队和班组下达具体经济指标。所属部门？施工队和班组向部门人员进行交底。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清管理层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣？多劳多得？职工与企业双赢的作用？
（2）适时考核
奖罚到位责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏？鼓励的作用？待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行管理规定？
4. 以工程施工预算和施工组织计划为蓝本，平衡效益与质量的关系
（1）加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。[3]一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理？先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本？
（2）通过工期成本控制，降低工程成本，提高工程效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此，所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累，这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点？
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系？在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。